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vendredi 13 octobre 2017

Quels profils de collaborateurs sujets aux risques psycho-sociaux et au burn-out ?

par

Existerait-il des profils de collaborateurs d’avantage sujets aux risques psycho-sociaux et au burn-out dans les entreprises ? A priori oui, si on en croit l’analyse récente de chiffres constatant une augmentation significative des cas de burn-out en milieu professionnel.

On peut y lire comment des chercheurs expliquent la montée du mal être au travail par l’émergence de profils plus sensibles que d’autres à certaines situations même s’il est rappelé qu’il n’y a pas encore d’études scientifiques concernant l’étendue des risques psycho-sociaux en France. L’analyse fait d’abord le lien entre les situations sociales précaires et les risques psycho-sociaux. Elle constate une plus grande fréquence des cas dans les familles monoparentales, chez les personnes ayant des bas salaires ou chez les intermittents. Le cumul d’un faible niveau de qualification, une origine sociale modeste, un travail répétitif ou peu intéressant représenterait un risque plus élevé. Mais il apparaît ensuite que certains cadres supérieurs, qui travaillent pour de grands groupes offrant des salaires confortables et des avantages, peuvent se sentir prisonniers de leur situation, avec l’impression de ne plus pouvoir en sortir. Ils se persuadent qu’ils ne retrouveront pas les mêmes avantages matériels ailleurs et restent. Le fait est lui aussi souligné comme la cause d’une potentielle souffrance psychique. En réalité on comprend que les risques psycho-sociaux affectent toutes les fonctions à tous les niveaux d’une entreprise et atteint le management intermédiaire en particulier puisque pris entre les exigences de la direction et les difficultés du terrain. L’analyse décortique ensuite et cite certains profils illustrés par des tempéraments souvent rencontrés. Les profils perfectionnistes sont dans le collimateur mais pas seulement. Dans les secteurs à haute valeur ajoutée intellectuelle par exemple, ces profils perfectionnistes se disent exposés à un épuisement professionnel de par leur charge de travail intellectuel. Il arrive même qu’ils aillent jusqu’à se submerger de travail et se persécuter eux-mêmes avant de persécuter les autres. Les battants ne sont pas en reste. Ceux-là souvent extravertis, entrepreneurs et travaillant énormément sont exposés à des infarctus. Enfin, les gentils, consciencieux, dévoués, vulnérables, sont malheureusement souvent condamnés à faire l’objet de harcèlement et risquent de s’effondrer sous l’effet de la dépression. Les obsessionnels, les angoissés, tout comme les dits « paranoïaques », qui ont tendance à sur-interpréter les moindres faits et gestes sont également des clients sérieux aux diverses formes de risques psycho-sociaux.

Face au phénomène les entreprises des différents secteurs d’activité et de différentes tailles réagissent de façon inégale. Une minorité seulement appliquerait déjà des règles pour se prémunir de tels risques étant convaincue qu’il faut des collaborateurs épanouis pour rester performant. L’analyse explique cette disparité de point de vue en partie par le parcours des membres de la DRH dont la formation initiale ne comporte pas toujours de volet psychologique et d’autre part par la moindre sensibilité de la direction générale à ces problématiques. Pour le cas des entreprises de la distribution automobile et même si on ne rencontre pas simultanément tous les impressionnants profils précédemment décrits, les risques sociaux professionnels ne sont pas à ignorer. Dans le meilleur des cas, l’entreprise qui le constate peut inciter un collaborateur en risque à mettre plus ou moins ponctuellement des limites raisonnables à son engagement sans dévaloriser ni la personne ni son poste. En revanche pour anticiper d’éventuels dysfonctionnements, l’idéal serait de mener régulièrement des entretiens individuels avec les équipes et leurs managers afin de prendre la mesure de l’évolution des perceptions de chacun. Ensuite proposer s’il y a lieu et en fonction des constats diverses actions concrètes comme des formations, une mutation, des aménagements de poste ou d’horaires voire du télétravail. Enfin pour les cas plus difficiles de risque dépressif ou après un événement traumatique organiser des accompagnements individuels et collectifs.

Ce type de programme n’est pas coûteux à mettre en œuvre et se montre efficace. Les membres de la DRH doivent aussi travailler avec les médecins du travail, les syndicats, le management intermédiaire et les autres acteurs internes et externes afin de proposer des actions pour améliorer la convivialité, le bien-être au travail, en ayant à la fois un rôle actif de veille, d’écoute et de protection et al fois en des préservant bien des risques psychosociaux pour eux-mêmes.

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