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vendredi 27 avril 2018

Limiter le turn-over lors de l’intégration d’un nouveau manager

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Nous constatons souvent que les raisons avancées pour justifier d’une démission, d’une tentative de démarche de rupture conventionnelle ou plus simplement de la curiosité envers de nouvelles offres d’emploi chez certains sont liés à l’arrivée d’un nouveau manager. Si chaque personnalité à son style de management et ses affinités, le nouveau manager peut surement optimiser son intégration pour limiter les désertions non souhaitées.

Pour un manager prendre la tête d’une équipe suite à un rachat, une réorganisation ou un départ oblige souvent à gérer dans l’urgence une période d’instabilité pouvant être vécue parfois comme une véritable situation de crise par les membres de l’équipe. Au changement, la vie de toute l’équipe est immanquablement perturbée. Même si la majorité des collaborateurs peut être motivée par l’idée de la nouveauté, chacun se montrent aussi inquiet des évolutions à prévoir. Le manager de son coté n’a pas provoqué la situation mais doit la gérer au mieux pour mettre rapidement en place une nouvelle dynamique. Il doit aussi découvrir au plus tôt les forces et les faiblesses de l’équipe, son histoire, ses fonctionnements, usages et habitudes. Il peut lui aussi avoir légitimement une perception contradictoire de la situation. Cependant l’expérience montre des constantes dans les bonnes pratiques de prise de poste et l’application de ces constantes aiderait la transition selon les interviewés qui réussissent le mieux. Selon eux il convient de :

Savoir faire preuve d’empathie. Écouter, observer, comprendre, c’est bien le minimum à attendre d’un nouveau manager dans un nouvel environnement professionnel. Il est nécessaire d’aller au contact des autres et de s’imprégner de l’entreprise dans laquelle on arrive, son histoire, ses pratiques, ses valeurs, et de se mettre à l’écoute des hommes et des femmes qui y travaillent. On ne part jamais de rien et on ne peut pas ignorer ce qui a été réalisé avant, avec ou sans succès.

Adapter les solutions à la situation présente. L’arrivant n’est pas un sauveur. Ce qui a été fait avant l’a été dans le cadre d’une stratégie et d’objectifs particuliers. Parce que la situation change, la stratégie évolue. Débarquer avec des solutions anciennes, ne correspondra pas nécessairement aux nouveaux besoins.

Donner des gages de confiance. Personne n’est supposé faire confiance à un nouvel arrivant sur la seule base de ses intentions ou de son allure. Parfois un parcours ou une réputation ne parlent pas en votre faveur, voire jouent contre vous. Il vous appartient de donner des gages de confiance, le plus rapidement possible. Savoir partager votre vision, montrer votre capacité à décider, rassurer sur votre volonté de déléguer permet de donner un cadre de travail et de fédérer l’équipe autour d’un projet et participera à installer votre leadership.

Éviter la critique du prédécesseur. Si des fautes ont été commises, elles sont normalement connues, il n’est pas utile ni de les commenter, ni d’en raviver le souvenir. Lors d’un renouvellement d’une équipe de direction, tourner la page et se mettre au travail, sans chercher à entacher l’action du prédécesseur est généralement mieux vécu de la part des équipes. Archiver ses souvenirs. Si votre passé a participé à votre construction, à votre expertise, à vos expériences, il ne peut constituer une référence permanente. Celui qui cite à longueur de journée son ancienne entreprise comme modèle devient insupportable pour ses nouveaux collaborateurs et freine sa propre intégration.

Intégrer une nouvelle équipe à manager est un défi qui se prépare et se travaille. C’est un acte de management fort, fondateur pour l’ensemble des personnes concernées, c’est une référence collective qu’il est préférable de réaliser avec succès. Chacun peut y parvenir en étant à la fois empathique, transparent, professionnel, humain, volontaire et ambitieux. Il ne s’agit là que de bon sens pourtant essentiel pour réussir une bonne intégration.

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