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Le monde de l’auto : Cote d’amour des financeurs, distributeurs-financeurs. Une relation plus solide que jamais

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vendredi 13 mai 2016

Le "rapport-vendeurs" du matin a-t-il encore sa place dans l’organisation commerciale ?

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A l’heure de la digitalisation des processus, le "rapport-vendeurs" du matin a-t-il encore sa place dans l’organisation commerciale ?

Les cadres et les dirigeants s’interrogent et les avis sont partagés entre deux grandes tendances. Par l’analyse des pratiques des chefs de vente dans le suivi des équipes on aperçoit deux politiques qui se dessinent : celle des managers qui réalisent un entretien individuel pour chaque vendeur programmé une à deux fois dans le mois mais communiquent avec leurs équipes quotidiennement par mail et lors de contacts informels au fil de la journée et celle ou le responsable maintiennent une réunion quotidienne sous forme d’un chapeau court suivi d’entretiens individuels avec tout ou partie de l’équipe. Du fait de la psychologie des vendeurs, quand les contraintes d’organisation ou d’ordre géographique le permettent, les uns diront qu’opter pour la dernière solution peut mieux booster les performances des collaborateurs, les inciter à devenir plus autonomes au quotidien tout en maintenant un esprit d’équipe. Mais en réalité quelque soit le tempérament du vendeur l’une ou l’autre des solutions fonctionne à condition de pratiquer un management motivant.

Quelque soit la fréquence choisie, un bon entretien individuel en management doit motiver celui qui le reçoit, il doit aussi l’aider à améliorer ses compétences, son autonomie, sa perception positive de la relation qu’il a avec son manager. C’est vrai dans tous les styles de management. Chaque individu a son propre mode de fonctionnement.

Pour certain, il sera important de souligner ce qui va et ne va pas comme ce qu’il convient d’améliorer alors que pour d’autres compte d’abord la qualité de la relation qui s’installe lors du débriefing. Pour nourrir chacun lors de ces entretiens il appartient aux managers de : Circonstancier les faits en ayant une lecture objective et neutre d’une situation, d’un comportement afin de partager avec le salarié une vision commune du sujet qui va être abordé et éviter les malentendus. Orienter le débat en faisant porter l’entretien sur des actes professionnels du collaborateur pour lui donner de l’information sur ses points forts et faibles dans un esprit non jugeant pour qu’il s’appuie sur ce qu’il fait bien et puisse se concentrer sur ses points d’amélioration.

Souligner les résultats obtenus pour traiter une conséquence si possible au plus prés de l’action, notamment pour la célébration d’un succès qui sera souligné dès que possible surtout si vous organisez un événement a cette occasion et moduler la manière de faire en fonction des personnalités, l’un préférant un entretien en tête à tête alors qu’un autre appréciera peut-être des recevoir des félicitations devant l’équipe au complet.

Positiver les actions même si c’est parfois difficile, pour rester motivant l’entretien doit être positif et débuter systématiquement par une lecture positive des actes du salarié sans qu’il perçoive l’épisode comme un passage obligé pour le manager qui s’en débarrasse ensuite pour se concentrer sur le négatif ou les points d’amélioration !

Il n’y a de ce fait pas de fréquence qui puisse être préconisée. Sauf à dire qu’il ne peut pas y avoir d’entretien individuel sans enjeux pour le manager et c’est ce dernier lui-même qui doit décider du rythme en fonction de ses objectifs commerciaux et managériaux. Lors de son entretien le manager s’interdit le ton de la mise au point pour chercher à nourrir son collaborateur dans un échange circonstancié et argumenté. Un comportement motivant intégrera cette capacité à développer un intérêt sincère pour le positif dans sa lecture des événements et permettra au salarié de se sentir en sécurité pour se concentrer ensuite sur les progrès identifiés et transformer les points faibles en objectifs personnels. La fréquence est bonne tant qu’elle permet de transformer avec chaque collaborateur les points d’amélioration en objectifs atteignables motivants et acceptés. Il est conseillé d’espacer ces entretiens si l’on s’aperçoit que ce n’est plus toujours le cas.

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