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vendredi 17 juillet 2015

La gestion des successions des collaborateurs semble encore peu maîtrisée

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Les échanges menés avec les dirigeants de nombreuses entreprises montrent que ces derniers regrettent souvent de ne pas avoir mieux anticipé le remplacement de tel ou tel manager, agent de maîtrise ou cadre par la préparation d’un « second » déjà salarié dans leurs affaires. L’analyse des offres de recrutement révèle aussi ce caractère d’urgence qui confirme la tendance.

Il semble que plus de deux tiers du renouvellement de collaborateurs se fassent par des recrutements externes et représente un coût important pour les entreprises. Celles comptant entre 50 et 500 employés éprouvent encore, du fait de leurs contraintes d’organisation, plus de difficultés que les plus grandes à assurer des plans de gestion de carrière pour atteindre un taux de succession interne plus important.

Selon les déclarations des uns et des autres, les entreprises privilégieraient trop souvent le recrutement externe en pensant ne pas disposer d’un vivier de candidats « prêts », suffisamment solide pour assurer les successions liées aux départs programmés ou non. Que penser d’une entreprise qui s’appuie largement sur le recrutement externe, si ce n’est qu’elle manque de confiance dans son processus de gestion des carrières. Aujourd’hui, dans trois cas sur quatre, les entreprises qui ont mis en place des procédures de préparation de succession limitent encore l’action aux fonctions de cadres dirigeants, directeur général, directeur de pole, voire d’affaires importantes. Les postes de maîtrises et de chefs de service sont plus rarement concernés. Il apparaît aussi que le plan de gestion de succession de beaucoup d’entreprises ne s’étend pas suffisamment à tout l’organigramme de celles-ci.

Il y a parfois des transferts de compétences possibles entre les services. La globalisation peut éviter les problématiques des opportunités manquées et des successeurs potentiels ignorés. Nous rencontrons des employés figurant dans un plan d’évolution interne donné pas toujours relié aux autres projets du groupe, et ce bien que le collaborateur en cause se montre mobile. Pour le coup, ces collaborateurs même bien identifiés et disposant de plans individuels de carrières satisfaisants peuvent se sentir mis à l’écart pour n’avoir pas été envisagés pour la promotion au profit d’un autre candidat, internes ou externes, et peuvent chercher à quitter l’entreprise pour tenter leur chance ailleurs.

Les plans de succession pourraient aujourd’hui aller au-delà des talents disponibles et des besoins à court terme en adoptant une perspective à plus long terme suffisamment continue et souple intégrant des processus plus globaux de gestion des talents. Certaines entreprises n’ont pas hésité à augmenter le nombre de candidats potentiels identifiés pour occuper des postes clés et ont adopté une planification plus efficace pour repenser leurs approches et intégrer les postes de maîtrise et de managers de proximité à leur démarche. Les résultats constatés montrent une meilleure perception de reconnaissance par chaque salarié, un taux de fidélité supérieur aux entreprises n’ayant rien mis en place et plus de continuité dans le standard de qualité de service fourni au client final. Selon ces dernières, un objectif raisonnable serait de s’entourer de suffisamment de talents pour permettre le remplacement de deux collaborateurs sur trois par l’évolution interne et réduire de façon sensible les couts liés aux recrutements.

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