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Monde de l’auto : - Cote d’amour des constructeurs 2017 et l’après-vente à l’heure de l’électrique

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vendredi 24 novembre 2017

Comment transformer les salariés en collaborateurs engagés ?

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En cette fin d’année on lit qu’en 2018, recruter, développer et fidéliser les meilleurs talents ne sera plus suffisant pour constituer le capital humain nécessaire à la performance de l’entreprise. Le stade ultime du management de la performance est maintenant de développer un meilleur niveau d’engagement des collaborateurs et développer leur volonté de servir l’entreprise au-delà de ce que l’on peut attendre d’eux.

Cette notion d’engagement se constate clairement quand elle existe mais elle est plus difficile à susciter ou même à développer. Tous s’accordent pour dire qu’elle se mérite plus qu’elle ne peut s’exiger. Les initiatives de développement de la satisfaction professionnelle ou de la récente notion de bonheur au travail contribuent sûrement à inspirer des comportements plus engagés par une meilleure motivation mais elles ne semblent pas suffire. L’alchimie nécessaire pour créer, développer et entretenir cet engagement apparaît complexe, précaire et individuelle. On décrit la notion d’engagement comme tenant à un attachement affectif à l’entreprise et par là la piste de la libération de nouvelles ressources de performance par « l’amour » de ses collaborateurs que saurait susciter l’entreprise est ouverte.

La réglementation du travail laisse peu de latitude pour agir en ce sens et les initiatives des entreprises ayant abouti à la création des fonctions dédiées comme "Chief Happiness Officer", "Engagement Manager" ou " Experience Manager" n’ont pas empêché une enquête récente de conclure qu’en France plus d’1 salarié sur 2 (54 %) était fortement démotivé ou désengagé. Cette statistique est d’autant plus préoccupante que les attentes des salariés évoluent encore à la hausse en la matière, notamment chez les plus jeunes générations pour lesquelles le bien-être au travail et la qualité de l’expérience collaborateur font déjà partie des obligations de l’entreprise.

Les entreprises de la distribution automobile peuvent profiter des mutations liées à la digitalisation remettant à plat une partie des organisations de leurs activités pour faire évoluer leur management sans pour autant réformer l’ensemble de leur culture. Il suffirait peut être de juste s’inspirer des fameuses méthodes qui ont permis le développement du pouvoir de séduction des start-ups basé en grande partie sur l’opportunité d’avoir pu construire une culture de travail de manière collaborative à partir d’une feuille blanche pour concrétiser un début de changement constructif. En écoutant les candidats, on comprend qu’ils estiment eux-mêmes pour beaucoup que les futurs principes de management et les règles du nouveau "travailler-ensemble" seront issus de l’expérience des start-ups. Il faudra en transposer les meilleures recettes sans forcément aller jusqu’à l’installation du babyfoot ou des cafétérias "lounge" caractéristiques de microstructures, toute digitale et éphémères par nature.

Subissant le désengagement des salariés, challengées sur le marché du travail par des structures plus légères et par l’entrepreneuriat individuel, les entreprises de la distribution automobiles devront mieux gagner le cœur de leurs collaborateurs pour les fidéliser et continuer à assurer les services à la clientèle en commerce et en après-vente. Ce nouveau concept de l’engagement participe de la santé et de la satisfaction au travail mais dépasse dans ses actions et sa portée les champs cumulés des ressources humaines et du management de proximité. Reconsidérer les collaborateurs comme des leviers de performance et non comme des variables d’ajustement, renouer les liens à l’employeur, ré-enchanter le monde de l’entreprise et redorer la valeur travail sont de vastes chantiers s’inscrivant forcément dans la durée. Ils feront appel à de nouveaux acteurs dédiés et à de nouveaux outils car les actuels n’y suffiront pas.

Les entreprises les plus innovantes osent déjà maintenant promouvoir des valeurs de considération au moins au même plan que des valeurs d’excellence, valoriser le management humain et rechercher le bien-être au travail autant que la productivité. Les gains en efficacité résident dans les moyens utilisés pour recréer des dynamiques d’adhésion au collectif, de fierté d’appartenance et de solidarité. Les marges de manœuvre sont étroites face au réalisme économique nécessaire à la bonne marche d’une entreprise mais l’engagement des collaborateurs n’est plus un luxe et devient une des principales réserves de compétitivité.

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