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Le monde de l’auto – crédiscopie 6 mois : la LOA tire le marché vers le haut

  • Interview – Jean-Claude Girot, commissaire général du Mondial
  • Portrait – Dirk-Marco Adams, directeur général d’Autovista France
  • Coup de fil SAV – Sébastien Rohart, directeur général de Mister Auto
  • Dossier SAV – Automechanika 2016 : de la pièce à la connectivité

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vendredi 25 mars 2016

Clarifier la stratégie d’entreprise pour permettre un meilleur engagement des équipes

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Dans un contexte 2016 souvent ressenti comme fluctuant chez les distributeurs, les mots associés à la stratégie comme : vision, direction, plan, moyens, objectifs, ressources et ambition, se télescopent dans le discours des cadres et des collaborateurs et génèrent parfois au mieux le doute et au pire l’immobilisme.

Définir une stratégie d’entreprise en amont coupe court à ces atermoiements mais impose de clarifier la mission, la cible, le périmètre d’activité et la logique concurrentielle, dans un environnement en évolution constante. Comme l’eau à l’état liquide, la forme et les conditions du marché évoluent maintenant quasiment au mois le mois et les stratégies devant y être associées sont à redéfinir en permanence.

Les entreprises qui réussissent le mieux sont souvent celles qui savent se réinterroger sur le sens et la direction à donner à l’action, revenir aux fondamentaux, réinventer la manière de développer et de créer de la valeur, se remettre en capacité d’agir.

Les analystes économiques disent que les difficultés dans les entreprises sont souvent liées au manque de clarté de la proposition de valeur et que les difficultés sur le marché découlent d’un manque de clairvoyance.

Dans le cadre de la réorganisation de la distribution des pièces de rechange, de l’évolution du marché de l’après-vente ou de la digitalisation des achats, la notion de périmètre de compétences de l’entreprise de distribution est fondamentale. Les spécialités se définissent de moins en moins par le produit et de plus en plus par l’usage, la fonctionnalité et le service rendu. Ainsi, une entreprise qui peut se définir par l’image qu’elle donne n’a-t-elle pas plus de chances que celle qui se défini seulement par ses produits ?

Ce contexte privilégie maintenant le sens à la compétence historique et donne un avantage aux nouveaux acteurs et à leur agilité. Il est plus facile de naître que de se transformer. La capacité de remise en cause de l’entreprise autour d’une nouvelle force motrice est plus que jamais essentielle. D’autant que ce travail autour de la stratégie représente un véritable levier d’engagement des équipes.

Pour améliorer l’engagement des équipes, on peut agir autour de trois axes : La stratégie inspirante, consistant à mobiliser les équipes par le sens pour se mettre en agilité permanente. Cette logique se base sur l’intelligence collective pour mobiliser. Pour ce faire, il faut poser un cadre comme un processus participatif qui peut avoir pour but, comme l’a fait par exemple la grande distribution, d’inciter les équipes à interviewer régulièrement les clients pour faire ressortir des thèmes-clefs et parvenir à une vision partagée de leur mission, afin de mieux permettre aux clients de rêver et réaliser leur maison, leurs loisirs ou leur mobilité.

La stratégie gouvernante, consistant à responsabiliser, à challenger les hypothèses non par des chiffres, mais par la façon d’y arriver en accompagnant les collaborateurs aux différents niveaux de connaissances pour diagnostiquer, définir et choisir une ligne d’action et l’animer.

La stratégie apprenante est enfin le défi des entreprises historiques, leur permettant de développer leur capacité à insuffler des approches nouvelles, à permettre l’expérimentation, à accepter de possibles erreurs. Pour cela il faut mettre en confiance les collaborateurs et oser entreprendre en co-construisant de nouveaux business, travailler sur les promesses client, des propositions et la création de valeurs pour que se crée plus de valeur pour les collaborateurs et l’entreprise.

Dans tous les cas, l’entreprise gagnera à détecter les zones de création de valeur en développant une culture de la stratégie. La cohérence des actions RH, marketing et commerce créeront de la performance en s’appuyant sur la conviction qu’une posture peut agir sur un contexte.

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